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东莞格力案例
东莞格力案例
详细介绍:

客户概述

东莞晟世欣兴格力贸易有限公司(下称“东莞格力”)负责格力在东莞地区的宣传、销售、售后服务、品牌推广、市场开发管理等工作。2018年销售收入、网点规模、上交税金等已连续多年遥遥领先于其他品牌,稳居东莞家电行业首位。通过数字看东莞格力,40亿销售额,300家终端门店,70家经销商,60%市场份额。

家电行业在近年风起云涌,线上渠道崛起,电商入局线下,线上线下融合的渠道转型是格力必由之路。同时,格力数字化转型仍在路上,后续竞争格局关键在于格力渠道策略,区域性销售公司将为渠道变革重点。格力高层力图在围绕消费者,利用公司的产品和异业资源整合,建立一个品质生态系统,为消费者提供家居整体解决方案,用更加优质的产品和服务取得消费者的信任。


业务挑战

格力内部经营挑战,美的线上表现亮眼,格力线上有待发力,格力对电商线下体系持远观态势,相较美的及海尔,尚未与线下电商达成深度合作,线上线下同价拉低渠道利润,竞争对手降价进一步激化品牌竞争;线上渠道崛起,电商入局线下,线上线下融合的渠道转型是格力必由之路。格力内部管理上,由于各个业务板块信息孤岛严重,给内部管理效率带来巨大挑战。东莞格力的区域地位一直稳居行业首位,外部经营环境持续变化,家电线上渠道份额持续提升,电商巨头布局线上线下,成为家电零售核心玩家;电商线下数量激增,渠道下沉,线上线下融合,与传统 KA /专卖店争夺客户资源,竞争加剧。

各系统独立,财务业务分离,业务操作固化

以前各个系统都是独立运行,线上和线下业务系统也是没有对接的,系统对接基本靠手工补充;业务和财务系统都是未进行打通,业务系统经销商管理系统和财务系统没有对接,物流系统和财务系统没有对接,线上的电商商城与财务系统没有对接;原来的系统应用架构老化,补支撑移动应用,业务操作人员需求比较急迫。

渠道力分散,品牌力难统一

渠道结构决定了渠道效率,横向孤岛,渠道分散管理,渠道间难协同,不同产品线对应了不同的经销体系,不同的经销体系又适配着不同的营销政策,导致内部串货和政策互制等情况不断出现,纵向断层,渠道层级多,信息难贯穿,终端/消费者难掌控,总部政策是一套,终端执行是一套,难以在终端释放统一的品牌力。

渠道利益分散,共赢机制难建立

除了传统渠道体系,格力自身也有如天猫优选、等直接2C的业务,这部分直营业务并未与各产品线的渠道体系打通,长期以往,会将渠道商推向格力品牌对立面,所以通过统一的平台将渠道体系整合起来,将各个渠道利益体系打通,形成共创共赢的利益共享机制,是接下来格力业务重点关注部分。

运营管控难,内部协同效率低

管理链条长,管理深度不足。价格/政策/费用复杂多变,难管理,偏重以调研方式来监督价格,且只能到一级经销商,市场管控力度有限,市场营销策划职能发挥较弱,营销效果无法追踪评估。营运效率低,总部系统多无法连通,闭眼盲目收单,信息部分还须靠邮件和电话,但绩效考核却有库龄、周转率等,基层管理苦不堪言库存周转低,渠道数据难回传。售后服务信息孤岛,须多系统协同操作,且仅基本功能,无法满足用户期望和时限需求,导致客户满意度难以有效提升。


解决方案

结合东莞格力的业务洞见和数字化现状,东莞格力及东莞金蝶共同制定了东莞格力新零售平台建设方案,联合产业生态,以新零售平台为依托,用无限的场景满足消费者无限的需求。数字化平台目标是建立一个总部,销售公司,经销商,导购多方协同、信息共享的平台。实现采供销的高效协作,财务与业务双向赋能和打通,多端打通;构建业财税一体化及全员营销生态平台,支撑企业发展的持续创新业务模式,实施服务送装一体,智慧零售终端增强线下体验。

信息系统平台化、财务业务一体化、业务操作人性化

业务财务系统进行了连通,各个经营主体之间有货物和资金流转,在系统流程上进行打通、规则统一,多主体、多核算体系的自动化核算,结账周期缩短5天,每月5号结账并出具报表;业务操作人员对系统移动化应用很是满意,不用回到固定的办公室打开电脑才能下单,通过手机随时随地就能下订单,而且看到库存和会员信息,良好的系统操作界面和人机交互,实现业务处理的及时高效,基于新时代的移动应用技术,极大的简化人对系统的学习和适应;

编码标准化、管理数据化、数据实时化

在系统没上前,存在同一个物料几个编码的情况,系统垃圾资料也比较多,通过物料编码规范化、统一化,升级计划体系、仓储管理,系统物料数量减少30%;在销售分析方面过往找数据通常需要较长的时间,甚至很多数据需要经过手工处理,现在比以前出数据快了,不用那么麻烦就可以看到想要的数据,通过系统报表、移动应用,及时准确提高业务数据分析,以便于决策支持;

渠道政策统一、增强品牌力

线上商城依托董明珠的店引爆流量和销量,以品牌影响力赋能经销商,引入互联网新玩法和新方式(直播、社群等)渠道结构决定了渠道效率;线下门店的营销政策统一化,统一在全渠道系统做方案制定,并下发到各个经销商执行。

渠道利益分享、共赢机制建立

经销商和终端导购员是格力的市场排头兵,首先要让经销商赚到钱,要让终端导购得到应有的激励,在渠道的利益分配要避免产生冲突,现在通过系统统一定义好利益分配规则,知道那个产品是哪个经销商和导购员售卖的,根据分配规则把数据直接传到财务系统,经销商和终端导购员也能立即在系统看到自己的收益,形成了品牌、经销商、导购员共创共赢的利益共享机制。

运营管控、规范化

以前仓库是没有做系统入库的,现在仓库可以根据订单送货单据进行入库,库存周转提升50%,同时以系统建设为契机,清理积累的管理盲区,提升公司管理能力,抓住市场发展的各种的经营机会,顶住公司的高速增长带来的管理压力。



项目价值

数字化整体规划、平台统一

企业资源得到了统一管理和分配,企业内部业务运营能力得到高效提升,以前各个系统都是独立运行,线上和线下业务系统也是没有对接的,这次基于统一的平台进行来规划,统一由金蝶公司来在统一的金蝶云平台上进行建设,从业务财务闭环的思路去进行设计和实施,彻底消除信息孤岛,使得各渠道和各系统的数据互通,建设多组织销售协同体系,具备良好的拓展性,来支撑未来业务的快速发展;

增强品牌力,赋能经销商

本着让经销商赚到钱的目的,借助了“董明珠的店”的品牌效力,为消费者推荐附近门店服务,不是跟经销商争夺客户,而是为经销商引流,也提升了公司品牌和形象价值。微分销功能,支持粉丝各种方式进行邀请、分享、推荐,消费者也可以在就近门店消费和享受服务,多种支付方式及返佣方式;线上商城功能增强,聚焦在订单处理、商品管理、店铺管理、交易支付、配送规则、服务中心等;异业联盟,一个平台会员,多平台特权(积分共享),打造无界联盟的超级会员。

渠道终端数字化,赋能线下门店

门店订货都使用手机移动端就可以订货了,线下渠道运转效率提高了许多,门店入库和订货库存参考都是准确的,避免了很多订货的失误,下单后才发现没有库存造成浪费资源;门店大屏购展示,以及与后台系统打通直接购买,优化用户体验,导购员的任务指标直接下达手机端,激发了每个导购的积极性,从而最终提升门店人效和坪效;

内部运营数字化,高效支撑

线上线下的订单自动生成服务工单,结合工单的服务失效要求,无需人工的干预自动分配给师傅推动完成,整个服务的过程可视化,促进师傅服务质量的提高;线上线下的订单自动下发到物流配送系统,物流系统会根据订单的失效提示拣货发货,配送的过程也是可视化,配送货的效率显著提高 ,客户体验得到提升。订货、促销、服务等业务都是直接跟财务系统打通的,这样在财务方面的工作由原来的手工工作,基本转为系统自动去计算和完成,财务减少了大量的手工工作,工作效率成倍提升。


数字化转型价值

战略与模式转型方面,通过金蝶云星空,实现由ERP向EBC转型,实现连接客户、连接员工、连接经销商,共同打造生态利益共同体,同时也实现了自我赋能。覆盖并管理渠道及门店600+库存周转提升50%; 链接100+家供应商,涉及2000+物料的供应协同;链接30000+商品,一物一码,全链路追踪,防窜防错;连接600+渠道及门店,效率提升60%;构建企业卓越财务管控平台,涉及6+组织,服务400+员工。

产品与服务转型方面,格力实现了从产品到场景服务转型,线下到线上线下一体;

运营转型方面,打造公司统一的业财一体化管理平台,赋能采购、营销,电商、物流、售后服务、财务、人事一体化平台管理战略。